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| 글제목 : 기업 다각화 전략 안내 |
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다각화된 기업의 종합계획으로서 기업전략은 오늘날의 경영수행에 있어서 애인과 같은 존재이면서도 또한 의붓자식과 같은 존재이다. 애인과 같다는 말은 최고경영자들이 1960년대 초반 이후로 기업다각화에 열중해 왔기 때문이며, 의붓자식이란 측면은 기업전략의 정의에 대하여 거의 아무런 일치된 의견이 없었으며 더우기 기업이 전략을 어떻게 수립해야 하는지에 대한 합의가 없었기 때문이다.
다각화된 기업은 두 가지 차원의 전략을 갖고 있다. 즉 경쟁전략과 기업전략이다. 경쟁전략은 어떤 기업이 경쟁을 벌이고 있는 각 사업에서 경쟁우위를 차지하는 방법에 관심이 있다. 기업전략은 두 가지 문제에 관심을 두고 있는데 그 하나는 기업이 어느 특정 사업분야에 참여할 것이냐이고 다른 하나는 사업단위를 어떤 방법으로 배열하여 관리하느냐이다.
기업전략은 기업전체를 각 사업단위의 합계이상으로 효율성을 올리게 하는 것이다.
기업전략들이 지금까지 지내온 발자취는 밝지 못하다. 1950-1986년에 걸쳐 33개의 미국 대기업의 다각화 역사에 대한 나의 연구에 의하면 대부분의 기업은 유지 보존됐던 것보다 훨씬 많이 기업합병을 통하여 처분된 사실을 발견했다. 대부분 기업의 기업전략들은 주주의 지분가치를 창출하기보다는 하락시켜왔다.
기업전략을 재고해야 할 필요성은 지금이 가장 시급하다. 기업들은 경영권을 인수하고 해산시키는 동안 정크본드 등으로 증권시장을 교란시키는 사람들이 실패한 기업전략들 때문에 극성을 부리고 있다. 정크본드를 조작하고 인수 용이성의 증가에 부추김을 받아서 대규모 증권이든 우량증권이든 관계없이 어떤 기업을 막론하고 기업의 매수가 가능하도록 이러한 교란자들에게 노출되어 있다. 과거의 기업다각화의 실수들을 고려하면서 몇몇 기업들은 대규모의 조직개편 프로그램을 추진하기 시작했으며 다른 기업들은 전혀 아무 것도 하지 않았다. 그 대답이 무엇이든지간에 전략적 질문들이 상존한다. 조직구조를 재개편했던 기업들은 과거의 실수를 반복하지 않기 위하여 다음에 할 것을 결정해야 하며, 아무 것도 하지 않은 기업들은 그들의 취약성을 각성해야 한다. 기업의 생존을 위하여 기업들은 좋은 기업전략이 무엇인지를 이해해야 한다.
있는 그대로의 실상
기업전략의 성공이 불안정한 동안은 기업전략의 성공과 실패를 만족스럽게 나타낼 수 있는 아무런 증거도 없었다. 대부분의 연구들이 합병회사의 가치를 평가함으로써 그 문제에 접근하였고 합병의 발표 전후에 즉시 합병한 기업들의 주식가격의 움직임을 포착하였다.
이러한 연구의 결과는 시장가격이 합병의 성공과의 상관에서 중립적이거나, 약하게나마 부적인 관계를 보이기 때문에 중대한 관심에 대한 원인으로 생각하기는 어렵다고 본다. 더우기 단기적인 시장반응은 다각화의 장기적 성공을 측정하는 데 매우 부정확하며 주관이 있는 경영관리자는 아무도 이런 식으로 기업전략을 판단하지 않을 것이다.
장기간에 걸친 어떤 기업의 다각화 프로그램을 연구하면 기업전략이 성공했는지 실패했는지를 훨씬 더 잘 판단할 수 있다. 대부분 경영에 대한 평판이 좋은 33개 기업을 대상으로 한 나의 연구는 대기업들의 과거 기록을 독특한 견해로 조사한 것이다. 각 기업은 평균 80개의 새로운 산업들과 27개의 새로운 분야에 참여했다. 신규참여의 70%이상은 기업매입이었고, 22%는 새롭게 창설하여 참여한 것이며, 8%가 합작투자에 의한 것이다. 예컨대 IBM, 엑슨, 듀퐁, 3M은 새로운 기업을 창설하는 데 초점을 맟춘 반면 알코 스탠더드, 베아트리스 및 사라리는 거의 기업의 합병만을 통하여 다각화하였다.
지시된 자료는 이러한 동향에 대한 성공률의 실상을 여실히 나타내 주고 있다. 평균적으로 다각화한 기업들의 절반 이상이 새로운 산업에서 기업을 매입하였으며, 매입한 것의 60%이상이 전혀 새로운 분야임을 알아 냈다. 14개의 기업은 모든 매입의 70%이상을 새로운 분야에서 매입하였다. 관련이 없는 사업분야를 매입한 기업들의 지나간 기록은 더 나쁘다. 즉 평균처분율은 놀랍게도 74%이다. 제너럴 일렉트릭사 같은 대단히 평판이 좋은 기업조차도 기업의 매입 중에서 처분한 비율이 높으며 특히 새로운 분야에서의 매입이 많았다.
연구기간 동안의 각 기업의 총주식가치를 계산하였으며 총주식 수익과 기업의 처분율을 비교하였다. 목록의 가장 윗쪽 부근의 기업들은 평균을 상회하는 주식수익을 가지고 있으나 주식수익은 다각화 성공도의 신뢰할 만한 평가기준이 되지 못한다. 주식수익은 그 기업의 기반이 되고 있는 산업의 고유한 매력에 크게의존하고 있다. CBS 및 제네럴 밀스 같은 기업들은 과거에 보잘 것 없는 다각화 기록을 갖고 있지만 그 기업이 기초로 삼고 있는 산업의 종류는 매우 수지가 맞는 분야였다.
성과를 판단하기 위해 주주의 지분가치를 이용하느 것에 대해 나의 의견을 제시하고 싶다. 주주의 지분가치를 수량적으로 다각화 성과에 연결하는 것은 단지 주식의 가치를 다각화가 없었던 주식의 가치와 비교할 때만 뜻이 있다. 그러한 비교를 하기는 불가능하기 때문에 다각화 성과레 대한 내 독자적인 평가는 즉 기업이 보유하고 있는 사업단위의 숫자가 기업성취도에 대한 다각화의 공헌으로서 신뢰성과 타당성있는 지표가 되는 것으로 보인다.
내 자료에 나타난 바에 의하면 기업전략들의 실패에 관해 진실된 지적을 하낟. 33개의 기업 중에서 6개의 기업은 내 연구가 진행되어 완성되는 동안 처분되었다. 오직 법률가, 투자은행가 및 최초로 판매한 사람들이 이러한 매입과정에서 번영을 누렸으며 주주들은 그러하지 못했다.
기업전략의 전제들
어떠한 성공적인 기업전략도 수많은 전제들을 설정한다. 이들은 다각화에 관한 엄연한 사실들이다. 그들은 변경될 수 없으며 또한 무시될 때 왜 많은 기업전략들이 실패했는가를 부분적으로 설명해 준다.
경쟁은 사업단위 차원에서 발생한다.
다각화된 기업들이 경쟁하는 것이 아니고 다만 그들의 사업단위들이 경쟁을 하는 것이다. 만약 기업전략이 각 사업단위의 성공을 키우는 데 1차적 주의를 기울이지 않는다면 기업전략은 아무리 고상하게 구성되었다고 해도 실패할 것이다. 성공적인 기업전략은 경쟁전략을 성장시키고 강화해야 한다.
다각화는 불가피하게 사업단위의 비용과 제한 사항들을 추가한다.
기업단위에 할당된 기업의 경상비와 같은 명백한 비용들은 숨은 비용과 제한된 마큼 중요하거나독특하지는 않다. 사업단위는 그의 결정을 최고경영자에게 설명해야 하며 기획 및 다른 기업듸 체제에 맞추어 시간을 보내야 하고 모기업의 지침과 인사정책을 따라야 하면 지주제도 등 종업원에게 동기를 부여하는 기회를 버려야 한다. 이러한 비용들과 제한들을 줄일 수는 있으나 완전히 제거할 수는 없다.
주주들은 쉽게 자신들을 다각화시킬 수 있다.
주주들은 그들의 선호도와 위험도에 가장 잘 부합되게 선택함으로써 그들의 주식 보유 범위와 영역을 다각화실킬 수 있다. 주주들은 그들이 시장가격으로 주식을 살 수 있고 과중한 매입 프리미엄을 피할 수 있기 때문에 기업보다 종종 싼 값으로 다각화할 수 있다.
이러한 전제들은 기업전략이 진실로 가치를 부가하지 않고서는 성공할 수 없다는 것을 의미한다. 즉 진실된 가치의 부가란 사업단위에 대하여는 독립성 상실에서 오는 고유한 비용을 상쇄할 수 있는 눈에 보이는 이익과 주주들에게는 다각화에 의하여 손해가 되지 않는 실질적 이익을 제공하는 것이다.
필수적 테스트의 합격
기업전략을 수립하는 방법을 이해하기 위해서는 다각화가 진실로 주주의 지분가치를 창조할 수 있는 특정한 조건들을 상술하는것이 필요하다. 이들 조건들은 3가지의 필수적인 테스트로 요약된다.
1. 매력도 테스트
다각화를 위한 선택된 산업들은 구조적으로 매력이 있거나 매력적으로 될 수 있는 능력이 있어야 한다.
2. 참여비용 테스트
참여비용이 참여의 댓가로 미래의 모든 수익들을 자본으로 삼아서는 안된다.
3. 발전성 테스트
새로운 기업단위는 모기업과의 연결을 통하여 경쟁우위를 확보해야 하며 모기업은 새로 참여한 기업으로부터 경쟁우위를 얻어야 한다.
물론 대부분의 기업들은 그들의 의도된 전략들이 이러한 테스트 중에서 몇몇을 통과할 것으로 확신할 것이다. 그러나 나의 연구 결과는 기업들이 그들 중 하나 혹은 두 개를 무시할 때 그 전략의 결과는 비참해진다는 사실을 명백히 보여주고 있다.
산업은 얼마나 매력적인가
장기적으로 어떤 산업내의 경쟁으로부터 얻을 수 있는 수익률은 그 기초가 되는 구조의 함수인데 이 내용을 나는 다른 논문에서 기술한 적이 있다. 투자에 대한 평균수익률이 높은 매력적인 산업은 참여장벽이 높고 공급자와 구매자들이 과격하지 않은 교섭능력을 갖고 있으며 대체가능성이 있는 생산품이나 서비스가 없고 경쟁기업간의 경쟁상태가 안정되어 있기 때문에 참여하기에 어렵다. 철강과 같은 매력이 없는 산업은 대체재의 과잉, 강력하며 가격 변동에 민감한 구매자들, 높은 고정비와 국가로부터 지원을 받는 대규모의 경쟁자들 때문에 야기되는 과도한 경쟁상태 등을 포함한 구조적인 결함을 갖고 있다.
다각화는 새로운 산업들이 자본비용을 초과하는 수익을 낼 수 있는 유리한 구조들을 갖고 있지 않다면 주주의 지분가치를 창출할 수 없다. 만약 그 산업이 그러한 수익을 가지 않는다면 그 기업은 산업이 구조를 재편성할 수 있어서 그 산업의 평균을 훨씬 상회하는 수익을 창출하는 유지가능한 경쟁우위를 가질 수 있어야 한다. 어떤 산업이 다각화 이전에 매력적이어야 할 필요는 없다. 사실상 기업은 그 산업이 그의 잠재력을 모두 보여 주기까지 참여로부터 혜택을 입을 수 있다. 다각화는 그런 후에 산업의 구조를 변경시킬 수 있다.
나의 연구에서 기업들은 그 산업이 그들의 사무에 매우 적합하다고 막연히 믿고 있기 때문에 매력도 테스트를 실시하지 않고 있는 사실을 발견했다. 공동의 안락함이 행복한 성과를 가져 오리라는 희망으로 그 기업들은 근본적으로 좋지 않은 산업의 구조를 무시하고 있다. 그 적합성이 실질적인 경쟁우위를 보장하지 못한다면 그러한 안락함은 다각화가 보잘 것 없는 결과를 가져올 때 고통으로 변할 것이다. 로열 더치 셀과 다른 주요 정유업체들은 다수의 화학사업 분야에서 이와 같은 불신을 경험하였는데 이 분야에서의 좋지 못한 산업구조들의 손실은 수직적 통합의 잇점과 기술적인 처리과정에서의 기술이 주는 혜택을 능가하였다.
매력도 테스트를 무시하는 또 다른 공통적인 이유는 저렴한 참여비용이다. 때때로 구매자는 내부사정을 알고 있기도 하고 혹은 소유자가 팔기를 열망하기도 한다. 그러나 비록 그 가격이 실제로 낮을지라도 한 번 사들이고 나면 영구적으로 사업의 부진을 상쇄하지 못할 것이다. 기업은 고정자산과 자본운영기금의 대체를 위한 경우에 한하여 새로 매입한 사업단위에 재투자해야 한다는 사실을 발견한다.
다각화하는 기업들은 또한 목표산업의 매력도 대신에 급격한 성장이나 다른 간단한 지표를 이용하는 경향이 있다. 예컨대 개인용 컴퓨터, 비디오 게임, 로봇 등 고도성장 산업에 뛰어든 기업들은 초기의 성장을 장기적인 잠재수익으로 오해한 나머지 자멸하였다. 산업들은 시각적인 매력이나 고급기술에 의하여 이익을 얻는 것이 아니고 그 구조가 매력적일 때 수익성이 높은 것이다.
참여비용이란 무엇인가
만약에 새로운 산업에의 참여비용이 그의 기대수익을 전부 잠식해 버린다면 다각화는 주주의 지분가치를 만들 수 없다. 강력한 시장의 힘은 바로 그렇게 하도록 작동하고 있다. 기업은 매입이나 또는 신설에 의해 새로운 산업에 참여할 수 있다. 매입은 그 기업을 점증적으로 효율적인 합병시장에 노출시킨다. 매입기업은 만약 그것이 새로운 부문의 전망을 완전히 반영하지 않은 가격을 지불한다면 시장에서 승리할 것이다. 그러나 복수의 입찰자들이 흔하게 있고 정보의 흐름이 빠른 가운데 투자은행가들과 기타 중재자들은 시장을 되도록 효율적으로 만들기 위하여 정력적으로 일한다. 최근 몇 년에는 정크본드와 같은 새로운 금융수단들이 새로운 구매자를 증권시장으로 끌고 들어와서 대기업들까지도 합병의 위협이 있는 상태로 만들었다. 매입프리미엄은 높으며 그것은 매수된 기업의 미래전망을 때로는 매우 잘 반영한다. 예를 들면 필립 모리스사는 세븐업에 대하여 4배 이상의 장부가격을 지불했다. 이러한 단순한 수치는 매수 전의 투자수익률을 유지하기 위하여 4배 이상의 수익을 내야 한다는 사실을 의미한다. 필립 모리스사는 음료수 산업의 정교한 마케팅 전쟁에 새로운 마케팅 무기를 추가할 수 없는 것이 밝혀졌으며 그 결과로 세븐업의 재무성과는 불만족스러웠고 궁극적으로는 처분할 것을 결정한 것이다.
신규설립에 의하여 참여하려는 기업은 참여방벽들을 극복해야 한다. 그러나 매력적인 산업은 참여장벽이 높기 때문에 매력적인 것이므로 이는 실제로 블래잭 게임에서 22를 잡는 상황이다. 참여장벽의 모든 비용을 감수하는 것은 앞으로의 잠재적 수익을 소모하게 된다. 그렇지 않다면 그 산업에 대한 다른 신규참여자들이 이미 그의 수익가능성을 잠식하였을 것이다.
매력적인 새 산업을 발견한 흥분으로 기업들은 때때로 참여비용 테스트를 적용해 보는 것을 잊어 버린다. 새로운 산업이 매력적일수록 참여비용은 비싼 것이다.
그 산업은 발전할 것인가
기업은 새로운 사업단위 부서에 어떠한 의미있는 경쟁우위를 가져오든가, 또는 새로운 사업단위 부문이 기업에 상당한 경쟁우위를 갖도록 하는 잠재력을 제공해야 한다. 때때로 새 사업단위 부문에 대한 이익은 참여시기 근처 측 모기업이 그의 전략의 정밀검사를 자극하거나 일류의 경영팀을 설치할 떄에 오직 한 번 발생할 경우도 있다. 예컨대 새로운 사업단위 부문이 그의 자매 사업단위 부서의 잘 개발된 유통시스템을 통해 그의 제품을 시장판매할 수 있다면 다각화는 계속적인 경쟁우위를 낳게 된다. 이것은 백스터 트라베놀사와 아메리카 호스피틀 서플라이사의 합병의 중요한 요소 중의 하나이다.
새 사업단위 부서에 의한 이익이 오직 한 번만 발생한다면 모기업은 장기간에 걸친 그의 사업영역내에 새로운 사업단위를 고수할 합리적인 근거가 없다. 인단 개선의 결과가 일시적인 것이 분명하다면 다각화된 기업은 그 부문에 부과된 불가피한 비용들을 상쇄할 가치를 더 이상 부가하지 않는다. 해당 사업단위 부문을 팔아서 기업의 자원을 자유롭게 사용하는 것이 최선의 길이다.
발전성 테스트는 다각화된 기업의 위험이 본질적으로 또 저절로 주주의 지분가치를 창조함을 의미하는 것은 아니다. 주주를 위해 그들이 스스로 할 수 있는 어떤 것을 하는 것이 기업전략의 기초는 아니다. 의험의 다각화는 오직 기업전략의 부산물이어야지 기본적인 동기부여물이 되어서는 안된다.
경영자들은 무엇보다도 발전성 테스트를 무시하거나 그것을 엄격한 전략분석보다는 팔을 휘두르거나 또는 사기를 북돋아주기 위한 논리로 다룬다. 그들이 기업규모를 주주의 지분가치와 혼동하는 것이 하나의 이유이다. 좀 더 커다란 기업으로 추진시키는 과정에서 그들은 진정한 업무를 통찰하지 못한다. 그들은 다양성을 관리하는 방법을 지적함으로써 발전성 테스트의 중지를 정당화할 수도 있다. 기업참여를 삭감하고 사업단위에 거의 완전한 자율을 부여함으로써 그들은 쉽게 인식할 수 없는 함정을 피할 수 있다고 믿는다. 그러한 사고는 주주의 지분가치의 파괴를 피한다기보다는 주주의 지분가치를 창조하는 다각화의 전체적인 면을 놓친다.
기업전략의 개념
성공적인 기업의 다각화를 위한 3가지 테스트는 모든 기업전략이 부합해야 하는 기준을 제공한다. 테스트에 부합하는 것이 너무 어렵기 때문에 대부분의 다각화는 실패한다. 많은 기업들은 다각화를 이끌어 갈 명확한 기업전략이 부족하거나 테스트해 보지 않은 개념을 추구한다. 또 다른 경우는 전략은 바로 세웠더라도 수행이 잘못되어서 실패한다.
나의 연구는 실제로 사용할 수 있는 4가지의 기업전략을 알아 내었는데 이러한 전략은 사업영역의 관리, 기업구조의 재편성, 기술의 이전 및 공유활동이다. 그러한 개념들은 항상 상호 배타적인 것이 아니며, 각각은 기업이 주주의 지분가치를 창출하는 상이한 메커니즘에 의존하며 또 각각은 상이한 방법으로 자신을 관리하고 조직하는 다각화된 기업을 요구한다. 앞에 열거한 두 개의 전략은 사업단위들간에 아무런 연결들을 요구하지 않으나 나머지 2개는 상호연결되어 있다. 4가지의 전략개념은 모두 올바른 환경하에서 성공을 거두어 온 반면 오늘날에는 이 개념들 가운데 어떤 것은 다른 것에 비하여 더 민감하다. 이러한 전략개념의 어떤 것이라도 무시하면 가장 빠르게 실패로 가는 첩겨이 될 것이다.
사업영역의 관리
가장 널리 사용되는 기업전략의 개념은 사업영역의 관리인데 그것은 주로 매입을 통한 다각화에 기초를 두고 있다. 기업은 기업에 그대로 눌러 있겠다고 동의한 유능한 관리자와 함께 건실하고 매력있는 기업을 매입한다. 매입한 사업단위들은 기업의 현재 사업부문들과 동일한 산업내에 있어야 할 필요는 없으며, 훌륭한 사업영역 관리자는 일반적으로 최고경영자가 요구하는 특수한 구체적 전문성의 필요로 인한 부분적인 제한 때문에 어떤 의밍서 사업영역이 제한된다.
매입한 사업단위들은 자율성을 유지하며 사업단위를 운용하는 팀들은 사업실적에 따라 보상을 받는다. 기업은 자본을 공급하며 전문관리기법을 사업단위내에 주입하기 위한 일을 한다. 동시에 최고경영자는 사업단위의 업적에 관하여 객관적이고 냉정한 검토를 제공한다. 사업영역의 관리자들은 잠재성의 의하여 사업단위를 분류하며 현금을 창출하는 부문으로부터 높은 잠재력과 현금수요를 갖고 있는 사업단위로 규칙적인 자원이동을 한다.
사업영역의 선택전략에서 기업은 다양한 방법으로 주주의 지분가치를 창출하려고 애쓴다. 이를 위하여 기업은 개개인의 주주가 할 수 없는 매력적인 매입후보 기업들을 선정할 전문가와 분석적 수단들을 사용한다. 기업은 범기업적인 기금모금 능력을 반영하는 유리한 조건으로 자본을 공급한다. 전문적인 경영기술과 훈련이 도입된다. 마지막으로 전통적인 지혜나 그 사업에 대한 감정적 애착심에 의해 장애받지 않는 높은 수준의 검토와 지도를 제공한다.
사업영역관리 개념의 논리는 많은 중요한 가정에 의존한다. 기업의 다각화계획이 매력도와 참여비용 테스트에 부합되려면 우선 양호하지만 상대적으로 과소평가되고 있는 기업을 발견해야 한다. 매입되는 기업들은 실제로 낮게 평가되어야 하는데 그 이유는 모기업은 일단 매입하고 나면 새로운 사업단위에 대하여 거의 할 일이 없기 때문이다. 장래성 테스트에 부합하기 위해서 기업이 제공하는 혜택들은 매입한 사업단위에 실질적인 경쟁우위를 제공할 수 있어야 한다. 고도로 자율적인 사업단위들을 통한 운영형태는 건전한 사업전략을 개발하는 동시에 관리자들에게 동기를 부여해야 한다.
대부분의 국가들에서 사업영역관리가 기업전략의 공허한 개념이었던 시대는 지나갔다. 점증적으로 잘 발전된 자본시장에 직면해서 훌륭한 경영자들이 운영하고 있는 매력적인 기업들은 모든 사람들의 컴퓨터 스크린에 나타나며 매입프리미엄이라는 말로 최고의 현금을 끌어 들인다. 단순히 자본만에 기여하는 기업은 크게 기여하는 것이 아니다. 건전한 전략은 쉽게 자금이 조달될 수 있으며 중소기업들도 관대한 모기업을 필요로 하지 않는다.
또한 다른 잇점들이 침식되어 왔다. 대기업들이 이제 더 이상 전문적인 관리기술을 시장에서 독점할 수는 없다. 사실 많은 관측자들은 관리자들이 산업에 특수한 지식과 경험이 없으면 아무 것도 할 수 없다는 사실을 믿는다. 사업영역관리 개념의 또 하나의 예상되는 장점인 냉정한 검토의 추가된 가치만으로는 건실한 기업의 사업영역에 의문을 주기 때문에 역시 불확실한 근거의 바탕 위에 서게 된다.
사업단위들에게 완전한 자율을 주는 장점에는 의심의 여지가 있다. 점차 기업의 사업단위들간에는 상호관련성이 있으며 신기술에 의하여 함께 유추되고 있고 유통경로들을 확장하며 규칙들을 바꾸고 있다. 독자적인 사업단위의 전략을 설정하는 것은 그 사업단위의 업무성과를 크게 해치게 한다. 나의 조사대상 중에서 다각화에 성공한 기업들은 상호관계의 가치를 인식했고 기업동질성의 강력한 감정이 부분적인 사업단위의 독창성이 없는 재정의 결과만큼이나 중요하다는 사실을 이해했다.
그러나 최고의 사업영역 관리자들 조차 궁극적으로 패배시킨 것은 바로 관리업무의 순전한 복잡성이다. 기업의 규모가 성장함에 따라 사업영역 관리자들은 단순히 성장을 유지하기 위하여 점점 더 많은 업무량을 찾아야 한다. 수십개 혹은 수백개의 본질적으로 다른 사업단위를 감독함에 따라 연속적인 문서의 압력이 가중되어 경영자는 잘못을 저지르기 시작한다. 동시에 다각화된 기업의 부문을 우지하기 위해 불가피한 비용이 증가하며, 기업전체의 감소하는 투자수익률과 연동되어 사무단위 실적은 불만족한 성과를 가져온다. 궁극적으로 새로운 경영팀이 설치되어 도매금으로 기업처분을 시작하고 기업을 핵심사업으로 조정하게 된다. 이런한 사실에 비추어 볼 때 미국의 자본시장은 복합기업의 할인 모형을 가지며, 사업영역 관리를 따르는 기업들을 보상한다. 여기에서는 전체를 부분의 합계 이상이 아니라 그 이하로 평가한다.
대기업이 많지 않고 자본시장은 미개발되어 있으며 전문 경영인도 희소한 개발도상국가들에서는 사업영역 관리가 아직까지 작동하고 있다. 그러나 그것은 선진국 경제에서는 확실성이 있는 모델은 더 이상 아니다. 그럼에도 불구하고 그 기법은 영국에서는 주목을 끌고 있다. 영국에서는 주목을 끌고 있다. 영국에서는 그 기법이 새로이 활기를 띠기 시작한 증권시장에 의해 지원받고 있기 때문이다. 그러나 이러한 열의는 쇠퇴해질 것이며 그래야 당연하다. 사업영역의 관리는 기업전략을 수행하는 방법은 결코 아니다.
기업의 재편성
사업영역 관리자로서의 수동적인 역할과는 달리 은행가가 검토자로서 봉사할 때 그의 전략을 재편성에 기초를 두는 기업은 사업 단위를 능동적으로 재편성하는 기업이 된다. 새로운 사업들은 반드시 이미 기업 내에 존재하는 사업부문들과 관련이 있어야 할 필요는 없다. 필요한 것의 전부는 깨닫지 못하고 있는 잠재력이다.
재편성 전략은 미개발되었거나, 병들었거나, 위협을 느끼는 변화의 문턱에 서 있는 조직이나 기업들을 찾아 나서는 것이다. 모기업은 보통 자주 사업단위의 관리팀을 바꾸면서 전략을 변경하고 회사에 신기술을 들여오면서 관여하게 된다. 그 다음 효과가 가장 잘 작용할 만한 회사를 매입하고 불필요하며 연결되지 않은 부문들을 팔며 그럼으로써 효과적으로 매입비용을 절감하게 된다. 그 결과로 기업의 힘이 강화되고 산업의 전환이 이루어진다. 마지막으로 모기업이 더 이상 가치를 부가시키지 못하든가 최고경영자가 딴 곳에 주의를 집중해야 된다고 결정하게 되면 보다 강력한 사업단위도 팔아 없앤다(재편성의 실례로서 삽입문 “영국의 엄격한 구조재편성 기업” 참조).
잘 수행된 재편성 개념은 3개의 성공적인 다각화의 테스트를 통과하기 때문에 효과가 있다. 재편성 기업은 매입한 기업의 유형들을 통해 참여비용 테스트에 합치된다. 참여비용은 문제점이 있거나 활기 없는 이미지를 가진 기업을 매입하거나 미처 예측하지 못한 잠재력을 지닌 산업에 관여함으로써 매입프리미엄을 제한한다. 기업의 중재는 발전성 테스트에 부합된다. 목표산업들이 그 조직으로 매력적이라면, 재편성 모델은 상당한 주주의 지분가치를 창출할 수 있다. 재편성 기업들의 예를 몇 개 들면 Loew\'s, BTR 및 General Cinema 등이다. 역설적으로 오늘날의 많은 재편성 기업들이 과거의 사업영역 관리전략으로부터 수익을 얻고 있다.
재편성 전략은 낮게 평가된 기업들 또는 산업들내에서 전환이 무르익은 위치를 찾아내기 위한 통찰력을 가진 기업관리팀을 필요로 한다. 신규 및 익숙치 않은 사업들내에 사업단위들이 있음에도 불구하고 사업단위를 실질적으로 전환시키기 위하여 통일된 통찰력이 필요하다.
이러한 요구들은 기업의 재편성에 상당한 위험요소가 되며 전략에서 성공할 수 있는 시간을 통상 제한한다. 대부분의 노련한 제안자들은 이러한 문제를 이해하고 그들의 실수를 인지하며 이러한 일을 저지르지 않도록 단호하게 대처한다. 최고의 기업들은 그들이 단지 기업들을 매입하는 것 뿐만 아니라 산업을 재편성한다는 사실을 깨닫고 있다. 만약 그들이 전체적으로 새로운 전략적 지위를 만들기 위하여 매입기업들을 통합할 수 없다면 그들은 겉치레만의 사업영역관리자에 불과하다. 만약 기업들이 매입활동에 참여하게 된다면 사들일 수 있는 대상기업이 줄어 들고 입찰가격이 올라가는 어려움을 겪게 된다.
그러나 아마 가장 큰 함정은 기업이 일단 사업단위들을 재편성하고 임무를 잘 수행한다면 그들을 처분하는 것이 매우 어렵다는 사실의 발견이다. 인간본성은 경제적 합리성과 대립된다. 규모가 기업목표로서의 주주의 지분가치의 자리를 차지한다. 기업은 그 사업단위에 부가적인 가치를 더 이상 추가하지 않으면서도 이를 매각하지 않는다. 사업단위들이 전환하여 그 산업과 관련을 가지고 있는 다른 기업에서 더 장래성이 있더라도 재편성하는 기업은 이를 보유한다. 점차로 그것은 사업영역 관리자가 된다. 모기업의 투자수익률은 사업단위들의 재투자와 정상적인 사업위험들로 하여 궁극적으로 재편성에 의한 일시적 수익을 상쇄함에 따라 감소한다. 계속적인 성장의 필요성을 인지하게 되면 매입의 속도가 더욱 빨라지며 이러한 과오의 결과로 기준은 떨어진다. 재편성 기업은 기껏해야 모든 산업들의 평균수익과 일치하는 배당이 돌아오는 하나의 복합기업이 된다.
기술 이전
기업전략의 첫 번째 두 가지 개념의 목적은 각각의 사업단위의 자율성과 기업과의 관계를 통하여 가치를 창출하는 것이다. 기업의 역할은 선택자, 은행가 및 중재자가 되는 것이다. 나중에 있는 두 개의 개념은 사업들 사이의 상호관계를 개발하는 것이다. 그러나 그들을 표현하는 데 있어서 기업은 “시너지”(공동작용:synergy)라는 분명하지 않게 정의된 개념과 직면한다. 만약 당신이 무수한 기업의 연례보고서를 종합한 책을 믿는다면 모든 것이 다른 어떤 것과 관련이 있는 것이다. 그러나 상상적인 시너지는 실제의 시너지보다 훨씬 보편적이다. General Mills사가 Hughes Aircraft사를 구입한 것은 단순히 자동차들이 자동화되고 Hughes사가 전자분야에 관심이 있기 때문인데 그러한 구입은 서류상의 시너지의 오류를 보여주고 있다. 그러한 기업 관련성은 하나의 다른 이유들 때문에 채택되었던 다각화의 사후적인 합리화일 뿐이다.
비록 분명히 정의되어 있는 시너지라는 말도 때로는 잘 실체화되지 않는다. 사업단위들은 협력하여 시너지 효과를 추구하는 대신 경쟁을 한다. 자신이 추구하는 시너지를 규정할 수 있는 기업이 이를 추구하여 효과를 달성하는 데는 아직도 조직상의 중대한 방해요소들에 직면한다.
그러나 사업들간의 관계를 통한 이익을 매입할 필요성은 지금이 가장 필요한 시기이다. 기술과 경쟁력 개발은 이미 많은 사업들을 연결시키고 있으며 이를 통하여 경쟁우위의 새로운 가능성을 창출하고 있다. 금융서비스, 전산화, 사무실장비, 오락 및 보건 등과 같은 분야들에서의 상호관계는 아마도 전략의 중심적인 관심사일 것이다.
기업전략내의 관련도의 역할을 이해하기 위해서, 우리들은 이러한 종종 불분명하게 정의되는 개념에 새로운 의미를 부여해야 한다. “가치사슬(the value chain)\"이라는 좋은 방법을 식별해 내었다. 모든 사업단위는 판매로부터 회계까지 서로 경쟁적이며 불연속적인 활동의 집합이다. 나는 이러한 활동을 가치활동이라고 부른다. 사업부문이 경쟁우위를 달성하는 것은 전반적으로 이러한 차원이지 기업차원은 아니다.
나는 이 활동들을 9개의 범주로 나누었다. 기본활동들은 재화 혹은 용역을 생산하고, 소비자에게 운반․판매하며, 판매 후 지원을 제공하는 활동이다. 기본활동 범주에 속하는 것은 물자를 기업에서 내보내는 것, 마키팅과 판매 및 서비스 등의 활동이다. 보조활동이라는 것은 기본활동이 이루어질 수 있게 하기 위한 투입과 하부구조 등이다. 이 범주에 속하는 것은 기업 하부구조, 인적자원 관리, 기술개발 및 조달 등이다.
가치사슬은 시너지를 창출할 수 있는 두 가지 유형간의 상호관계라고 정의한다. 첫째는 유사한 가치사슬들 사이의 기술 및 전문가를 이전하는 기업의 능력이다. 둘째는 공유활동 능력이다. 예를 들어 두 가지 사업단위들은 동일한 판매요원들이나 유통망을 공유할 수 있다.
가치사슬은 기업전략의 마지막 두 가지 개념(가장 중요한 것임)을 도출하는 데 도움이 된다. 다각화된 기업내의 사업부문들 사이의 기술이전은 첫 번째 개념의 기초가 된다. 각 사업단위가 분리된 가치사슬을 갖고 있는 반면 어떻게 업무를 달성할 것인지의 방법에 관한 지식이 사업단위들 사이에 이전된다. 예를 들면 편의시설의 마키팅 전문인 화장품 사업단위들은 시장의 어느 세분화된 위치에 자리 잡아야 될지에 대한 아이디어 전달과 선전기술 및 기침약을 판매하는 새로 매입한 사업단위의 제품과 패키지로 판매할 수 있는가를 생각한다. 새로 매입한 기업들은 기존의 사업단위들로부터 이러한 혜택을 기대할 수 있으며 반대의 경우도 성립된다.
이러한 좋은 기회들은 사업단위가 유사한 고객 혹은 경로, 대정부 관계나 조달 등 비슷한 내용의 가치활동들, 가치사슬의 폭넓은 구성(예;다방면의 서비스 기업을 관리하는 것) 또는 동일한 전략개념(예;저비용 전략)으로부터 발생한다. 비록 사업단위들이 분리되어 운용될지라도 그러한 유사성은 지식을 공유하도록 한다.
물론 몇 가지 유사점들은 공통적이다. 이러한 유사점들은 모든 사업들을 여러 가지 차원에서 짝지워 볼 때 상상할 수 있다. 많은 기업들이 이러한 유사점 때문에 너무나 쉽게 다각화되는 함정에 빠졌는데 그러한 유사점이 다각화의 충분한 요소는 되지 못한다.
기술이전은 사업들 사이의 유사점들이 다음 3가지 조건에 부합될 때에 한하여 경쟁우위를 갖는다.
1. 사업내 활동의 유사성이 전문기술의 공유에 충분할 만큼 의미가 있다. 유사점의 폭이 넓은 것은(예;마키팅의 강화, 쇠를 구부리는 것 같은 다른 곳에서 사용하는 기술들) 다각화의 충분한 기반이 못된다. 기술이전의 결과적인 능력은 경쟁우위에 거의 영향을 미치지 못한다.
2. 기술이전은 경쟁우위에 중요한 활동들을 포함한다. 대정부관계 또는 소비자의 실물자산 등과 같은 주변 활동들내의 기술이전은 도움을 줄 수 있으나 다각화의 기반은 아니다.
3. 이전된 기술을 받아 들이는 사업단위에 대하여 가치있는 경쟁우위의 근원이 된다. 이전되는 전문성 또는 기술들은 경쟁기업의 능력을 초과할 만큼 발전적인 동시에 독점적이다.
기술이전은 받아 들이는 사업단위의 전략 또는 운영을 크게 변화시키는 능동적인 과정이다. 변화의 전망은 구체적이며 식별할 수 있어야 한다. 어떠한 주가도 창조되지 않을 것을 장담하면서도 많은 기업들은 기술들이 이전될 것이라는 막연한 전망과 희미한 기대에 만족하고 있다. 지분가치는 우연히 일어나거나 혹은 높은데서 낮은 데로 자연히 흘러 들어 가지는 않는다. 기업은 영구적인 조치로 핵심요원을 재임명해야 할 것이며, 기술이전에 있어서 고위경영층의 참여와 지원이 필수적이다. 많은 기업들이 사업부문에 참여를 위한 어떤 장려책도 준비하지 않았기 때문에 기술이전에 실패하였다.
만약 기업이 사업단위들에게 건네줄 수 있는 독점 전문기술을 동원할 수 있다면 기술이전은 다각화 테스트로 사용할 수 있다. 독점적 기술이전은 확실히 회사가 지불한 매입프리미엄을 상쇄하고 참여장벽의 비용을 낮출 수 있다.
기업이 다각화를 위해 산업종류를 선택할 때는 매력도 테스트를 통과해야 한다. 기술이전의 기회가 잘 반영된다하더라도 산업구조가 나쁘면 이를 극복할 수 없다. 그러나 기술이전의 좋은 잇점은 기업이 새로 참여한 산업을 변형시켜 유리한 방향으로 전환시키는 것을 도울 수 있다.
기술이전은 일시적 또는 지속적일 수 있다. 만약 회사가 매입 후 일정 기간 이후에 새로운 전문기술을 어떠한 부문에 계속 주입시켜줄 가망이 없어지면 그 부문은 결국 처분되어야 한다. 기업은 더 이상 그 주주의 지분가치를 창출하지 못한다. 그러나 잇점을 포착한 기업들은 거의 없으며 점차로 많은 기업들이 별로 신통치 않은 수익으로 고통을 당한다. 그러나 잘 선택된 사업들로 다각화된 기업은 궁극적으로 다양한 방향으로 기술을 이전할 수 있다. 만약 기업관리가 이런 방법으로 그의 역할의 개념을 알고 있고, 사업단위간에 상호전환을 용이하게 해 주는 적당한 조직구조를 만든다면 전문적인 기술의 공유는 좋은 기회로서 의미가 있다.
기업들은 타기업들을 매입하거나 기업 내부의 발달에 의해 신규로 설립한 기업에 대해 기술이전 전략의 수립이 가능하다. 강력한 기초적 기술을 가지고 있다면 매입보다는 내부 발전에 의한 참여가능성을 고려할 수 있다. 그러나 기술이전의 개념을 채택하여 성공한 다각화 기업들은 종종 목표산업내의 기업들을 교두보로서 매입하며, 그들이 가지고 있는 내부 전문기술로 그 산업에 진출할 수도 있다. 그렇게 함으로써 그들은 내부발전에 의한 참여로 생기는 몇 가지 위험을 줄일 수 있으며 참여과정을 가속화할 수 있다. 기술이전 개념을 이용하여 다각화한 두 개의 기업을 예로 들자면 3M과 Pepsico가 있다.
활동의 공유
기업전략의 4번째 개념은 사업부문들 사이의 가치사슬 내의 활동공유에 기초를 두고 있다. 예를 들면 Procter & Gamble은 공통의 물적 유통체계와 판매요원을 종이타월과 일회용 기저귀 분야에 이용하고 있다. 유통기업의 선두인 McKesson사는 대규모 도매상을 통하여 약품이나 술과 같은 다양한 종류의 제품들을 취급할 수 있다.
활동공유 능력은 때때로 비용절감을 가져오거나 또는 차별화에 의한 경쟁우위를 진작시키기 때문에 기업전략의 잠재적인 기반이 된다. 그러나 모든 활동공유가 경쟁우위를 낳지는 않으며 기업들은 유리한 활동공유 가능성까지도 심각한 조직내의 저항에 직면할 수 있다. 이러한 어려운 사실들이 많은 기업들로 하여금 부분들의 합에 의하여 발생하는 더 큰 효과를 성급히 거부하도록 하고 사업영역 관리의 잘못된 단순성으로 퇴각하도록 하고 있다.
장래 활동공유의 이익에 대한 비용-효과분석은 시너지가 가능한지의 여부를 결정할 수 있다. 활동공유가 규모의 경제를 달성하고 활용의 효율성을 높여 주며 기업의 학습곡선을 빠른 속도로 떨어뜨린다면 비용을 절감할 수 있다. General Electric사의 주요 가전제품에 있어서 선전, 판매 및 판매 후의 서비스 비용은 다양한 제품을 생산하기 때문에 저렴하다. 활동공유는 또한 차별화의 잠재력을 향상시킬 수 있다. 예를 들면 공유된 주문처리 시스템은 구매자가 가치를 매길 새로운 특성들과 용역들을 허락할 것이다. 활동공유는 또한 차별화비용을 줄일 수 있다. 예컨대 공유활동의 서비스망을 더 발전시킬 수 있으며, 원격서비스 기술의 운영은 경제적으로 가능하다. 때로는 활동공유로 전체적인 재배치를 가능케 하기 때문에 경쟁우위를 극적으로 향상시킬 수 있다.
활동공유는 단지 어떤 활동을 할 수 있다는 것을 말하는 것이 아니라 반드시 경쟁우위를 위한 의미있는 활동이어야 한다. P&G 사의 유통체제는 종이타월과 일회용 기저귀 사업에 적용한 예인데 이 제품들은 부피가 크고 운반하는데 비용이 많이 든다. 그러나 법인의 총경비만을 분담하는 기회에 근거한 다양화는 설사있다 하더라도 적절한 경우는 드물다. 분산활동은 편익이 더 큰 비용문제를 불가피하게 내포한다.
어떤 비용은 공유된 활동을 관리하는 데 소요되는 것보다 큰 조정을 위해 드는 비용이다. 보다 중요한 것은 활동이 공유될 수 있도록 활동의 계획과 성과를 타협적으로 조정할 필요성이다. 예를 들면 두 개의 사업단위의 제품을 취급하는 판매원은 어느 사업단위의 방법을 선택하지 않고 독립적인 방법으로 운영해야 한다. 그리고 만약 타협이 그 사업단위의 효과성을 침식시킨다면 활동공유는 경쟁우위를 진작시킨다기보다는 감소시킬 것이다.
많은 기업들이 활동의 공유에 대한 가능성을 단지 피상적으로만 확인한다. 기업들은 또한 그들이 규모의 경제에 민감한지의 여부를 고려하지 않고 활동을 병합한다. 활동의 병합이 규모의 경제에 민감하지 않을 때 조정을 위하여 사용된 비용은 편익을 없애 버린다. 기업들은 장차 있을 공유활동의 비용을 확인하지 않음으로 해서 발생되는 오류가 복합되며 이 단계에서 그러한 오류를 최소화할 수 있는 출발이 가능하다. 타협비용들은 공유활동을 재설계함으로써 줄여갈 수 있다. 예를 들면 활동을 공유하고 있는 판매원은 생산성을 높이고 고객에 대한 정보를 더 많이 알기 위하여 원격 컴퓨터 터미널을 공급받는다. 그러한 고려없이 사업단위들을 밀집시키는 것은 활동공유 비용을 악화시킨다.
그러한 결점에도 불구하고 공유활동으로부터 경쟁우위를 얻어내는 기회의 비용은 기술개발의 중요성과 규칙이나 제한의 철폐 및 경쟁력 때문에 늘어났다. 정보와 전자시스템을 많은 산업에 도입시킴으로써 사업들을 연결하는 새로운 기회들이 창출된다. 공유활동에 근거한 기업전략은 매입과 내부발전을 통한 다각화 양쪽 모두를 포함할 수 있다. 가끔 내부발전은 기업이 새로운 사업단위를 출발시키고 거기서 분명한 자원을 생산할 수 있음으로 해서 가능하다. 신규설립하는 것은 매입하는 것보다 통합이 덜 어렵다. 공유활동 개념을 사용하는 기업들은 새로운 산업에의 교두보로서의 기업을 매입할 수 있으며 그렇게 함으로써 다른 사업단위들의 활동의 공유를 통하여 조직을 통합할 수 있다. 공유활동들을 통해서 기업 다각화를 이룩했던 기업들의 첫 번째 예가 P&G사, Du Pont사, IBM사이다. 상기의 각 기업들이 다각화시킨 분야들은 긴밀하게 관련이 있는 사업단위들의 집합이다. Marriott사의 경우 시간이 지나는 과정에서 활동들의 공유에 성공과 실패를 모두 경험한 기업이다(삽입문 “접객업에서의 가치부가”를 참조).
공유된 활동모델을 따르려면 사업단위의 노력이 고무되고 강화되는 조직배경이 요구된다. 매우 자율적인 사업단위들이 그러한 노력에 불리하다. 그 기업은 이른바 수평적 메커니즘 즉 정체성의 강한 분별력, 사업단위 전략통합의 중요성을 강조하는 명백한 기업의 직무기술서, 사업단위 결과 이상의 인센티브 보상제도, 횡적인 기업조직간의 기동작업반의 및 기타 통합방법들이 있어야 한다.
활동공유를 기초로 한 기업전략은 장래성 테스트에 부합된다. 그 이유는 사업단위들이 기업내의 다른 사업단위들로부터 지속적으로 실제적인 경쟁우위 요소를 받아들일 수 있기 때문이다. 또한 그것은 내부 참여장벽을 극복하는 비용을 줄임으로써 참여비용 테스트와도 부합된다. 기타 공유활동의 잇점이 없는 다른 독점적 매입을 위한 입찰은 예약가격을 낮춘다. 공유활동을 통한 광범위한 기회가 확인되더라도 기업으로 하여금 매력도 테스트의 생략은 허용되지 않는다. 많은 다각화 기업들은 매력적인 다각화로 참여목표 산업의 긴밀한 적합성을 일치시키는 데 결정적인 실수를 저질렀다. 목표산업들은 다각화가 궁극적으로 성공하려면 기회의 적합성 뿐만 아니라 매력적인 구조를 보증하는 데 엄격한 테스트에도 통과해야 한다.
기업전략의 선택
기업전략의 각 개념은 다각화된 기업이 상이한 방식으로 주주의 지분가치를 창출하도록 한다. 기업은 만약 그들이 기업의 역할과 목표를 명확히 정의하고 개념의 선행조건들을 충족시키는데 필요한 기술들을 보유하며, 전략에 맞추어서 다각화를 관리할 수 있도록 조직하고, 또 적합한 자본시장의 환경내에 기업이 위치를 차지할 수 있도록 한다면 어떤 개념으로도 성공을 거둘 수 있다. 하나의 단서는 사업령역의 관리가 제한된 환경내에서만 현저히 작용할 수 있다는 것이다.
기업의 전략선택은 부분적으로는 기업이 갖는 과거의 유산이다. 사업단위가 매력적이지 못한 산업내에 있으면 기업은 출발점에서부터 시작해야 한다. 만약 기업이 다각경영에서 공유할 수 있는 진정한 독점기술이나 활동들을 갖고 있지 않으면 그의 초기 다각화는 다른 개념들에 의존해야 한다. 그러나 기업전략은 한번의 선택으로 끝나게 되어서는 안되며 발전될 수 있는 전망을 가져야 한다. 기업은 그의 장기적인 선호개념을 선택하고 최초의 출발점으로부터 그것을 향하여 실용적으로 나가야 한다.
지난 10년간 연구한 기업들의 전략적 논리와 경험은 양쪽 모두 기업의 전략이 사업령역의 관리로부터 활동공유로 움직임에 따라 다각화를 점점 더 크게 확대함으로써 더 많은 주주의 지분가치의 창출을 가져올 것이라는 사실을 제시하고 있다. 그들은 고차원의 통찰력이나 기업능력에 관한 의심의 여지가 많은 어떤 가정에 의지하지 않기 때문에 활동공유와 기술이전은 가치창출을 위해 최선의 길을 제공하고 있다. 활동 공유는 경쟁우위를 증대시키는 방법으로 활동을 변화시킨다.
기업전략의 각 개념은 전에 소개한 세 번째와 네 번째의 잠재성 이익의 개념들과 상호 배타적인 것이 아니다. 기업은 그것이 기술을 이전하고 활동들을 공유하는 것과 동시에 재편성전략을 채택할 수 있다. 공유된 활동들에 입각한 전략은 사업단위간에 기술을 교환할 수 있다면 보다 강력하게 된다. Marriott사의 예처럼 때로는 기업이 두 가지 전략을 동시에 추구할 수 있으며 그들과 재편성하는 몇몇 원칙들을 협력시킬 수 있다. 그것이 기술이전 또는 공유활동을 할 산업들을 선택할 때 기업은 또한 기업구조의 변형가능성을 조사할 수 있다. 기업이 그의 전략을 상호관계에 기초한다면 그는 전체전략을 익숙하지 않은 산업들내의 기업들을 변형시키는데 의존할 때보다, 주주의 지분가치를 창출하는 것보다 폭넓은 기반을 갖는다.
나의 연구는 기술이전 혹은 공유활동들에 기초한 기업전략의 건전성을 지지하고 있다. 표본기업들의 다각화 프로그램의 자료는 다각화에 성공한 기업들의 몇 가지 중요한 특징들을 예증하고 있다. 그들은 본래의 산업과 무관한 기업의 매입비율이 불균형적으로 낮았고 본래의 산업과 무관하다는 것은 기술이전 및 주요활동의 공유기회를 분명히 갖지 않는 것으로 정의 할 수 있다(도표 3 참조). 3M, IBM, TRW와 같은 성공적인 다각화 기업들조차 무관한 매입기업들 내에서 방황할 때는 좋지 않은 기록을 남겼다. 성공적인 매입기업들은 여러 분야로 다각화하며 각각은 많은 다른 분야와 관련되어 있다. 예를 들면 Procter & Gamble 사와 IBM사는 18-19개의 상호관련된 분야들에서 운영되고 있으며 그럼으로써 기술이전 및 활동공유의 많은 기회들을 잘 활용하고 있는 것이다.
최선의 매입기록을 갖고 있는 기업들은 평균 이상의 자체창업과 합작투자를 하는 경향이 있다. 많은 기업들이 매입외의 참여방법을 회피한다. 연구결과는 내적발전과 창업에 의한 참여의 전통적인 지혜에 의심을 갖게 한다. <도표 3>은 합작투자가 대략 매입만큼 위험하지만 신규설립은 그렇지 않음을 보여 준다. 게다가 성공하는 기업들은 때때로 새로 시작하는 사업부문에서 훌륭한 성적을 보여주는데 그 예가 3M사, P&G, Johnson & Johnson, IBM, United Tech. 등이다. 어떤 기업이 사업단위를 시작할 내적 힘을 갖고 있을 때 기업을 설립하는 것이 매입에만 의존하여 통합의 문제를 다루는 것보다 안전하고 비용이 덜 든다. 일본 기업의 다각화 역사는 새로운 사업에 대한 참여의 대안으로서 창업의 건전성을 뒷받침해 준다.
자료는 또한 기업전략의 어떠한 개념도 산업구조가 취약하고 수단이 나쁠 때에는 산업들이 얼마나 관련있는가에 관계없이 작동하지 않는다는 사실을 예증하고 있다. Xerox사는 적절한 산업내의 기업을 취득하였으나 사업들은 구조가 나빴고 기술은 업무수행상 문제를 상쇄할 경쟁우위를 충분히 제공하지 못하였다.
실천계획
기업전략의 원칙을 성공적인 다각화로 해석하기 위하여 기업은 기존의 사업과 기업에 의해 부가되는 가치를 객관적으로 보아야 한다. 그러한 평가를 통해서만 훌륭한 기업전략의 이해를 조장할 수 있다. 그러한 이해는 미래의 사업을 선택하기 위한 기술 및 활동들의 개발뿐만 아니라 미래의 다각화의 길잡이 구실을 한다. 다음의 실천계획은 그러한 검토를 수행하는데 구체적이고 확실한 접근방법을 제공한다. 기업은 다음 전략을 선택할 수 있다.
1. 기존의 사업단위들과의 상호관계를 규명한다.
기업은 사업부문의 기존 사업령역에 있어서 활동공유 혹은 기술이전을 할 수 있는 모든 기회들을 규명함으로써 기업전략의 개발을 시작해야 한다. 기업은 기존의 사업부문들의 경쟁우위를 진작시키는 방법을 발견할 뿐만 아니라 몇 가지의 가능한 다각화 접근수단에 도달하게 될 것이다. 사업령역내의 의미있는 상호관계의 결여는 또한 중요한 발견이며 협동이나 대안적인 기본구조의 재편성을 통한 부가가치를 정당화시킬 필요성을 시사하는 것이다.
2. 기업전략의 기반이 될 핵심사업을 선택한다.
성공적인 다각화는 기업전략의 기반이 될 핵심사업의 이해에서 비롯된다. 핵심사업이란 매력적인 산업내의 존재하는 것들로서 계속 지탱할 수 있는 경쟁우위의 잠재력을 가지며 다른 다른 기존의 사업단위와 중요한 분야에서 상호관련성이 있고 다각화를 이루는 데 대표적인 기반이 되는 기술이나 활동을 공급한다.
기업은 우선 그의 핵심사업이 경영의 질을 향상시키고 전략을 국제화시키고 기술을 개선함으로써 확실히 건전한 뿌리를 내리도록해야 한다. 나의 연구는 매입, 합작투자 또는 자체내부에서의 창업 등 어떤 것에 의한 것이든 기존 사업단위들의 지역적인 확대는 다각화보다 실질적으로 실패율이 낮음을 보여주고 있다.
기업은 핵심사업이 아닌 사업단위를 점차적으로 처분해야 한다. 그와 같은 사업단위들을 처분함으로써 다른 곳에서 더 유용하게 쓰일 수 있는 자원을 활용할 수 있게 된다. 몇몇 경우에는 처분이 즉각적인 정리를 의미하나, 다른 경우에는 기업은 부문들을 정비하고 시장의 호전이나 특히 열정적인 구매자가 나타나길 기다려야 한다.
3. 핵심사업들간의 상호관계를 원활하게 하고 다각화와 관련된 미래를 위한 토대를 설정하기 위하여 수평적인 조직기구를 창조한다.
최고경영자는 사업부문간 협력을 강조하고 부문들을 조직적으로 집단화하며 장려책을 수정하고 강력한 기업주체성을 세우는 조치를 취함으로써 상호관계를 원활하게 할 수 있다.
4. 활동의 공유를 가능하게 하는 다각화 기회를 추구한다.
이러한 기업전략의 개념은 기업의 전략이 3가지 테스트 모두를 통과하면 가장 강력한 것이다. 기업은 강력한 유통 채널 또는 세계적 수준의 기술설비 등과 같은 가장 강력한 공유 기반을 나타내는 기존 사업부문내의 활동들의 목록을 작성해야 한다. 이들은 교대로 잠재적인 새 사업분야를 낳을 것이다. 기업은 내부능력을 개발하고 통합적 문제들을 최소화하기 위한 교두보로서 기업인수나 창업을 채택할 수 있다.
5. 활동공유의 기회가 제한되거나 고갈되면 기술이전을 통하여 다각화를 추구한다.
기업들은 기존부문들이 쉽게 이전될 수 있는 중요한 기술들을 갖고 있으면 창업을 이용할 수 있음에도 불구하고 매입에 이러한 전략을 추구할 수 있다. 그런 다각화는 작업하는 데 필요한 까다로운 조건 때문에 종종 더 위험하다. 불확실성이 주어지면 기업은 기술이전에만 의존하는 다각화를 피해야 한다. 오히려 그것은 활동의 공유를 이용하는 후속적인 다각화로의 디딤돌로서 검토되어야 한다. 저절로 다른 사업들을 유도할, 새 산업들을 선택해야 한다. 그 목표는 관련이 있고 상호보완적인 사업부문의 집단을 건설하는 것이다. 전략의 논리는 그 기업이 새로운 분야에 처음 참여하였을 때의 수익률의 기준을 너무 높게 설정하지 말아야 함을 의미하고 있다.
6. 관리기술에 적합하거나 기업의 상호관계를 강화하기 위한 어떠한 좋은 기회도 존재하지 않는다면 재편성 전략을 추구한다.
기업이 경영이 부실한 기업을 검토하고 매입된 부문에 충분할 만큼의 관리자와 자원을 확보할 수 있으면, 그 기업은 재편성 전략을 사용할 수 있다. 보다 개발된 자본시장과 가업을 위해 보다 적극적인 시장이 있을수록 재편성은 최대한의 나쁜 수익을 거두게 될 앞뒤를 가리지 않는 경쟁보다는 특수한 기회를 참을성있게 추구하는 것을 보다 더 요구하게 된다. Loew\'s의 경우나 또 다른 기업전략으로의 전환을 지원하는 일단의 사업을 건설하는 방법과 마찬가지로 재편성은 영구적인 전략이 될 수 있다.
7. 주주가 사업령역 관리자가 될 수 있도록 배당금을 지급한다.
배당금을 지급하는 것은 불안한 지원에 입각한 다각화를 통해 주가를 파괴하는 것보다 더 낫다. 몇몇 기업들이 배당을 피하는 구실인 세금의 문제는 만약 기업이 그것을 이롭게 할 능력이 보일 수 없다면 경영 다각화의 정당한 이유가 되지 못한다.
기업주제의 참조
기업주제를 정의하는 것은 기업이 주주의 지분가치 창출을 보증하는 좋은 방법이다. 올바른 주제를 갖는 것은 사업부문들의 노력을 통합하고 그들의 상호관련있는, 새로 참여할 산업의 선택을 유도하는 데 도움을 준다. 컴퓨터와 커뮤니케이션(Computer&Communication) 주제를 갖고 있는 NEC사가 좋은 예이다. NEC는 컴퓨터와 통신을 합병함으로써 컴퓨터, 반도체, 전기통신 및 소비자 전자사업들을 통합하였다.
피상적인 기업주제를 창조하는 것은 매우 쉽다. CBS의 예를 들면 “ 오락을 위한 기업 ” 이 되기를 원했고 일련의 레저시간과 관련된 사업들을 설정했다. CBS는 장난감, 공예품, 악기, 스포츠팀과 전축 소매업과 같은 산업에 참여했다. 이 기업주제는 훌륭하게 들리나 자세히 들어보면 그것은 헛된 것임이 드러난다. 이러한 사업들은 어떠한 것도 그들간에 또는 CBS의 전통적 방송과 레코드 사업간에 기술이전 및 활동공유의 중대한 기회를 갖지 못했다. 그들은 모두 CBS의 출판관계 부문을 제외하고는 엄청난 손실을 입고 처분되었다. 나의 연구 중 최악의 기업매입으로 기록된 CBS는 그의 방송 및 레코드 사업을 통해 성취한 주가를 잠식해 버렸다.
경쟁전략으로부터 기업전략으로의 전환은 버뮤다 삼각지대를 통과한 것과 같은 업무이다. 기업전략의 실패란 많은 다각화된 기업들이 진정으로 가치를 부과하는 방법을 생각하는 데 실패하여 왔다는 사실을 반영한다. 각 단위 사업부문의 경쟁우위를 진정으로 진작시키는 기업전략은 기업교란자(corporate raiders)에 대한 최선의 방어이다. 다각화 테스트에 보다 예리한 초점을 맞추고 분명한 기업전략의 명백한 개념을 명시적으로 선택함으로써 기업 다각화의 발자취는 지금부터 괄목할 만한 차이점을 보일 것이다.
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사업계획서
비즈니스 문서 자료
